작은 조직이 어떻게 큰 조직을 이기는가?

 

딱딱한 이론서가 아닌 스토리는 공감을 이끌어 냅니다. "우리회사도 딱 지금 이 상황인데 여기서 이야기하듯이 하면 해결 될것 같은데?" 라는 공감은 더욱 집중력 있게 책을 읽게 만들고 이는 실제 적용까지 연결되죠. 

 

"작은 조직이 어떻게 큰 조직을 이기는가"도 짧지만 작은 기업 대부분이 겪게 되는 어려움과 그 극복과정을 약간은 과장되지만 짧고 임팩트 있게 이야기로 담아내고 있습니다. 지금 유행하는 경영기법의 철학과 이 책에서 이야기하는 틀도 크게 다르지 않습니다. 

 

물론 이 책은 전략에 관한 짧은 개론서입니다. 개별기업이 처한 시장상황과 개별환경이 천차만별이니 이 책을 읽고 바로 기업이 처한 문제에 적용하여 해결하긴 어렵죠. 그럼에도 저희와 같은 작은 기업들은 한 번 읽어봤으면 합니다.

 

다른 소상공인들과 이야기를 하다보면 "매출이 줄어든다"라는 현황을 파악한 후 이를 타개하기 위해 전략을 고안하고 이를 진행하며 평가하는 경우는 극히 드뭅니다. 대부분은 "어떻게 하는게 좋지?"라고 발을 동동구르거나 다른 사람을 통해 문제를 해결하려고 비용을 지불하곤 하죠. 원인 파악도 어렵고 시간은 시간대로 낭비됩니다. 

 

이 책은 "어떻게 하지?"라는 태도에서 "원인은 무엇이지?"라는 해결책을 모색하는 질문을 던지는 방법을 이야기합니다. 질문을 던지고 문제를 파악하고 시선을 바꾸고 관찰하는 자세가 문제해결의 기본이니까요. 

 

아래에서는 이 책에서 제시하는 작은 기업이 겪게 되는 문제와 그 원인을 파악하는 질문, 그리고 전략에 대한 내용입니다. 

 

아래의 내용이 책을 읽고 생각을 전환하는데 약간이나마 도움이 되었으면 합니다.

 

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1. 문제해결을 위한 테스크포스팀이 실패하는 이유

 

의견일치 

대게 기업은 의사 결정을 할 때 '의견 일치'를 중시한다. 시간을 충분히 들여서 서로 다양한 의견을 내고 철저한 논의를 통해  문제를 분명히 한다. 의견 일치는 대게 선도기업을 따라잡기 위해 후발주자가 활용한다. "A사의 제품과 동일한 스펙의 제품을 만든다"와 같이 이미 성숙된 시장에서 선도기업을 빠르게 따라잡아 시장의 파이를 가져와야 하는 경우 전사가 군대처럼 조직적으로 빠르게 움직여야만 하므로 의견일치는 중요하다. 그러나 현재 시장은 빠르게 변화하고 있어 이런 의견일치는 기업의 속도에 걸림돌이 된다.

 

목적의 모호성

"영업을 한다"가 "누군가를 많이 만난다"를 의미하는 것은 아니다. 목적이 명확해야 수단과 측정 지표가 도출된다. 과거에 취해 "누군가를 많이 만나면 결국에 영업은 성공한다"는 비과학적인 분위기를 조직 안에 만들며 성과 측정 및 개선을 어렵게 한다.

 

성공 경험

과거 성공했던 경험이 모든 상황에 적용되는 것은 아니다. 과거의 경험은 수단과 목적을 혼동하게 해 전략을 세울 때 커다란 저해요인이 되기도 한다. 이것이 이미 유효기간이 다한 성공 경험이 주는 무서움이다. 

 

폐쇄적인 분위기 

보고 싶지 않은 것은 보이지 않는다. 일부 기업에서는 논리가 배제되고 분위기만으로 사물의 가치가 정해지는 경향이 있다. "분위기에 맞지 않는" 사람을 따돌리는 경향은 "분위기"가 지배하는 사회의 어두운 그림자이다. 회사의 일부 몰지각한 상사가 만들어내고 있는 "분위기"는 집단 내에서  배타적인 집단을 낳기 마련이다. 그러한 "분위기"가 안에 있는 사람에게는 편안하게 느껴지지만 밖에서 보면 이상하게 보인다. 안에 있는 사람에게는 그 이상함이 절대 보이지 않는다.

 

악마의 루프

팔리지 않는다. 그래서 판매를 강화한다. 여전히 팔리지 않는다. 판매를 더 강화하기 위해서 다른 부서 인원(기술자)을 영업부로 이동시킨다. 그런데 만약 판매 부진의 원인이 기술력 저하에 있었다면 이러한 대응은 문제를 악화시켜 매출을 더욱 감소시킬 것이다. 이것이 "악마의 루프"다. 현상과 문제에 대한 잘못된 분석이 낳은 결과이다. 

 

 

 

2. PDCA와 가설검증

 

기획을 실현하는 힘

프로페셔널의 세계에서 기획력이란 "기획을 입안하는 힘"이 아니라 "기획을 실현하는 힘", 즉 "인간과 조직을 움직이는 힘"이다. 그러기 위해서는 "이야기를 말하는 것", 즉 "스토리텔링"이 필요하다. 

 

변증법과 PDCA

난해하기는 하지만 헤겔의 변증법은 비지니스의 세계에서 "통찰력", "예견력", "대화력"을 향상시키는 데 매우 유용하다. 변증법 중에서 비즈니스에 가장 도움이 되는 법칙은 "사물은 나선형으로 발전한다"이다. PDCA는 정반합의 프로세스를 통해서 모순을 지양해, 사물을 나선형으로 발전시키기 위한 방법론이다. 

 

 

잘못된 PDCA 개념(좌)와 실무에서의 PDCA(우)

 

스토리에 근거한 대책

현상에 대한 대책을 세우는 경우, 관계된 사람들에게 폭넓게 의견을 묻고 문제점과 대책을 제출하게 하여 그것들을 정리한 것으로 "문제 분석"을 했다고 하는 경우가 있다. 그러나 이것은 단순한 현상에 대한 요약일 뿐이며 문제 분석이 아니다. 주체적으로 문제의 본질을 보고 일관된 스토리(원인과 결과)에 근거한 대책을 세우는 것이 필요하다.

 

PDCA 사이클

"앞으로의 일을 세세하게 결정하지 않고 프로젝트를 시작한다 → 프로젝트를 진행하면서 부적당한 것이 있으면 그때마다 수정한다." 이것이 PDCA의 본래 모습이다.

 

가설사고가 필요한 이유

먼저 실험 결과에 대한 가설을 세우고, 그걸 바탕으로 논문을 쓴 다음에 실험을 한다. 만약 가설과 실험 결과가 차이가 나면 그 이유를 분석하고 검증한다. 이렇게 하면 목표가 분명해지고 검증도 쉬워져서 빠르게 목표에 도달할 수 있다. 

 

 

 

3. 망라 사고와 논점 사고

 

시장과 고객

파멸의 늪에 파져 있던 IBM을 일으킨 루이스 V.거스너는 IBM 혁신을 다룬 《코끼리를 춤추게 하라》라는 책을 썼다. 책의 내용은 CEO 취임 4일 전에 IBM의 경영 간부에게 45분 동안 말한 것으로, 여기에는 그 후 거스너가 IBM에서 실행한 거의 모든 것이 포함되어 있다. 책에서 거스너는 "우리가 해야 할 일의 모든 것을 결정하는 것은 시장이다"라고 말하고 있다. 해답은 회사가 아니라 시장과 고객에 있다. 

 

기계론적 세계관의 함정

다사카 히로시는 《우선 세계관부터 바꾸어라》에서 "아무리 복잡한 문제도 철저하게 '분석'을 하면 반드시 해결책이 발견된다는 '근본적인 오해'를 우리는 갖고 있다."고 지적하고 있다. 일반적으로 회사에서는 문제를 해결하기 위해 개별적인 의견을 모두 듣고, 그것을 분석 및 종합하여 대책을 세우려 한다. 완벽한 대책은 존재할 수 없기 때문에 이런 기계론적 사고로는 효과적인 대책을 세울수 없다. 

 

현상과 논점의 차이

현상을 논점으로 잘못 파악해 문제 해결을 하려한다면 실패할 수밖에 없을 것이다. 회사에 도둑이 든 것은 현상이지 논점이 아니다. 논점은 "방법 체제의 미비", "손해를 본 것", "도난 사건이 보도되어 회사의 이미지가 나빠지는 것"등이 있다.  논점 중에 어느 논점을 중시하느냐에 따라 대책도 달라진다. 

 

논점을 올바르게 설정한다는 것

피터 F. 드러커는 《매니지먼트》에서 "잘못된 문제에 대한 올바른 대답만큼 소득이 없을 뿐만 아니라 해를 주는 것은 없다"라고 언급하고 있다. 논점을 올바르게 설정하는 것의 중요성을 말하고 있는 부분이다. 

 

 

4. 가설 사고와 논점 사고의 실제

 

시장과 고객

논점을 설정하기 위해서 중요한 것은 "질문하는 것"이다. 특히 현장에서 거래처나 고객에게 질문하는 것은 꼭 필요한 작업이다. 다만 현장의 목소리를 들을 때 그들의 진심, 의도, 배경을 잘 따져보는 것이 필요하다. 또 아무런 준비없이 무조건 고객의 이야기를 듣는다고 현장의 목소리를 들을 수 있는 것도 아니다. 문제에 대한 가설을 세우는 등 철저하게 준비하고 다가가야 상대방도 마음을 열고 속마음을 털어놓는다.

 

평등에서 공평으로 

마쓰시타 전기(현 파나소닉)의 창업자인 마쓰시타 고노스케 이래 관계가 있던 전국 수만 개소의 대리점을 "평등에서 공평으로"의 기치 아래 혁신했던 과정이 잘 설명되어 있다. 누구에게나 똑같은 조건으로 대하거나 거래하는 것은 오히려 불공평한 것이다. 거래처의 역량에 따라 거래처의 역량이 높은 곳은 인센티브를 줌으로써 조직에 활력을 불어넣을수 있다. 

 

 

5. 약자가 싸우는 방법

 

직원 수 감소의 영향

《경영의 마음가짐》에서 고야마 노보루는 "고객의 반이 없어지면 회사는 무너지지만, 사원은 반이 그만두어도 무너지지 않는다."라고 쓰고 있다. 직원 수가 급감하면 일시적으로는 문제가 생기지만, 조금 견디다 보면 일도 사람도 필요 없는 부분이 드러나게 되고 조정이 된다. 이런 과정을 거치면서 경영 상태가 이전보다 더 좋아지는 경우도 많다. 영업직원이 50명에서 20명으로 급감하면 이전의 영업 방법을 그대로 유지하는 것은 힘들겠지만 이때가 경영 상태를 근본적으로 재검토할 찬스이기도 하다.

 

성공 경험의 폐해 극복하기

라이프넷생명보험 사장인 데구치 지메이는 한 인터뷰에서 "리더의 조건은 '생각하는 것'이며, 무엇인가를 바꾸고 싶은 기분이 없으면 여행의 동료는 모이지 않는다."라고 말했다. 이전의 성공 경험에 집착하고 있는 리더는 위험을 무릅쓰고 도전하는 것을 꺼려할 가능성이 많다. 이것을 극복하려면 해외 인재, 여성, 젊은이 등 다양한 인재를 적극적으로 등용하는 구조가 필요하다고 말하고 있다. 

 

 

6. 약자의 전략과 차별화 전략

 

약자의 전략

리더 기업을 공격하는 전략의 기본 원칙은 정면으로 부딪치는 것을 피하는 것이다. 리더 기업에 정면으로 부딪치는 것은 용감하게 보일지는 몰라도 자살행위나 마찬가지이다.

 

차별화 전략

"약자의 전략"의 기본은 차별화 전략이다. 마켓, 제품, 서비스, 가격, 판매경로, 지역, 판촉, 영업, 이념 등 다양한 방면에서 다양한 방법으로 차별화 전략을 사용할 수 있다. 

 

선택과 집중의 전략 

손재는 "열 배의 병력이 있다면 적을 포위해 일망타진한다. 두 배 정도의 병력이라면 상대를 분산시키고 나서 공격한다. 아군의 병력이 적으면 퇴각해야 하고, 전혀 상대가 되지 않을 정도의 병력이면 충돌을 피해야 한다."라고 말했다. 자사와 경쟁사의 차이를 냉정하고 객관적으로 평가해 의사 결정을 해야 한다. 그러나 상대가 대군이어도 병력을 분산시킬 수만 있다면 상대해볼 만하다. 자사의 우수한 분야에 집중하면 활로가 열릴 수 있다. 약자는 선택과 집중의 전략을 써야 한다. 

 

전략의 본질 

경쟁 전략의 일인자로 널리 알려진 마이클 E. 포터는 그의 저서 《경쟁 전략론》에서 "전략의 본질은 무엇을 하지 않을 것인가를 선택하는 데에 있다."라고 쓰고 있다. 

 

블루오션 전략

셰어가 서로 맞물려 있어 경합이 격렬한 시장(레드오션)을 피해 완전히 새로운 시장(블루오션)을 창조해 리더십을 확립하는 방법이 블루오션 전략이다. 블루오션을 개척하기 위해서는 '늘리는 것', '줄이는 것', '덧붙이는 것', '없애는 것'을 명확히 함으로써 '새로운 가치를 창조하는 것'이 필요하다. 블루오션 전략은 마이클 E. 포터가 말하는 "트레이드오프", 란체스터가 말하는 약자의 전략에서의 "추출"과 같은 의미이다. 

 

니치 마케팅

니치 마케팅이란 극도로 좁게 정의한 고객 그룹에서 명확한 가치를 제공하는 방법이다. 규모가 작아 경쟁자의 수도 한정되는 니치 시장에서는 고객이 명확한 요구를 가지고 있어 자신들의 요구를 채워주는 특정 벤더에 프리미엄 가격을 지불하므로 경쟁의 가능성도 낮아진다. 란체스터, 손자, 포터, 코트라 등이 자신들의 이론에서 니치와 비슷한 개념을 말하고 있다. 

 

 

7. 창발 전략

 

전략을 제 타이밍에 도입한다는 것

헨리 민트버그는 《경쟁 전략론》에서 "전략 형성의 모델을 관리하는 것은 전략을 미리 예상하는 것이 아니라 그 출현을인식하여 적당한 때에 개입하는 것이다.", "리더십의 역할은 미리 계획적인 전략을 만들《경쟁 전략론》어내는 것이 아니라 새로운 전략이 출현하도록 전략적인 학습 프로세스를 관리하는 것이다."라고 쓰고 있다. 

 

전략의 본질

노나카 이쿠지로, 다케우치 히로타가는 저서 《지식 창조 기업》에서 "전략의 본질이란 지식의 획득, 창조, 축적, 이용을 위한 조직적인 능력을 획득하는 것"이라고 적고 있다. "팀의 멤버가 시행착오를 거치면서 획득한 지식이나 능력을 적극적으로 도입하는 조직은 강할 수밖에 없다."고 설명하고 있다.

 

 

8. 전략의 심화

 

사원 14명으로 세계를 석권한 코미사의 경영 방법

사원 14명으로 업무용 거울을 만들어 세계 제일이 된 코미사는 자신만의 경영 방법을 갖고 있다. 코미사는 CS(고객 만족도)뿐 아니라 US(유저 만족도)를 중시하여, 전 종업원이 1년에 1 ~ 2회, 정사원 1명과 파트 사원 1명이 1조가 되어 1조당 10사의 기존 유저를 방문한다. 겨울이 실제로 어떻게 사용되고 있는지를 사진으로 찍거나 그림으로 그리거나 하면서 상세하게 기록, 거울이 실제로 도움이 되고 있는지, 개선점이 없는지 등을 끊임없이 찾고, 인터뷰를 반복한다. 그 결과를 사내 발표회를 통해 전 사원과 공유하여 항상 유저의식을 갖도록 하고 있다. 또한 여기서 얻은 정보들은 향후 상품 개발에도 활용한다. 

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틴지오브소울 자매사인 "리하오 라이프스타일"이 스마트스토어를 열었습니다.

"리하오 라이프스타일"은 대만의 관광지를 알리고 대만의 특산품을 알리기 위해 설립된 대만회사입니다.

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먼저 대만의 유명한 다인 중 한명인 여례진 선생님의 진미다원 대만차를 소개하고자 해요.

디화제에 있는 진미다원은 여행객들이 꼭 방문하는 곳이기도 하죠.

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[대만] 진미다원 아리산 고산차 우롱차 (150g) : 리하오 라이프스타일